Mentoringkoordinator*innen an Hochschulen erfahren oft schmerzhaft, dass es wenige Bewerbungen für die Teilnahme an ihrem so sorgsam geplanten Programm gibt. In meiner Zusammenarbeit mit Studierenden, Promovierenden oder Postdocs fällt mir dazu auf: viele sehen Mentoring zunächst gar nicht als mögliche Strategie an. Oder sie wissen nicht, warum es sinnvoll ist. Oder sie haben schlicht keine Zeit dafür bzw. nehmen sie sich nicht. Vorgesetzte geben ihnen dafür oft keinen Freiraum.
Viele Mentoringkoordinator*innen sind sich dieser Aspekte bewusst und versuchen, das Programm entsprechend zu planen und zu kommunizieren. Dennoch kann es hilfreich sein, immer wieder zu überprüfen, ob das eigene Programm wirklich argumentativ und inhaltlich gut aufgestellt ist. Ein erster Schritt kann sein, sich zu vergegenwärtigen, wie Laufbahnentwicklung funktioniert: Fachliche Kompetenz reicht oft nicht. Beruflicher Erfolg stellt sich auch dann ein, wenn man Unterstützung hat.
"Successful people have at least one experience in common. Somewhere, sometime, someone cared about their growth and development." (Miller 1981, 47)
Die Wissenschaftswelt steht in dieser Hinsicht anderen Bereichen wie z.B. der Wirtschaft in nichts nach. Ohne Unterstützung schafft es kaum jemand nach oben. Insbesondere in der Wissenschaft aber gesteht man sich das oft nicht ein, auch wenn es hinter den Kulissen so gelebt wird. Academia lebt einerseits von vorgegebenen Strukturen für Positionen, die je nach Hochschulform variabel sind (Studium, Promotion, Postdoc bzw. Wissenschaftliche*r Mitarbeiter*in, Nachwuchsgruppenleiter, Projektleiter, Prinicipal Investigator, Professor*in…). Gleichzeitig bleibt ein gewisses Maß an Ungewiss- und Unplanbarkeit, die es auszuhalten und zu meistern gilt (oder auch zu kritisieren – siehe #ichbinhanna). In diesem Spannungsfeld befinden sich auch Mentoringprogramme.
Ungewissheit und Unplanbarkeit wirken sich besonders stark bei der akedemischen Laufbahnplanung aus.
Hinzu kommt, dass Frauen im akademischen Feld immer noch nicht in allen Positionen genauso vertreten sind wie Männer und ihnen Vorbilder fehlen. Seit Anfang der 1990er Jahre wurden deshalb im deutschen Hochschulsystem verstärkt Mentoringprogramme für Frauen durchgeführt (vgl. Kurmeyer & Höppel 2017, 18) – so wie es im US-amerikanischen Bildungssystem schon längst üblich war (vgl. Kram 1985). Eine Mentorin als Rollenvorbild kann dazu beitragen, dass Frauen im sehr wettbewerbsorientierten Wissenschaftsfeld Fuß fassen und sich zutrauen, zu promovieren oder eine Professur anzustreben (vgl. Lozo & Brückner 2017).
Unabhängig vom Geschlecht ist Mentoring in der Wissenschaft aus mindestens fünf Gründen sinnvoll:
1. 💎 Von anderen lernen. Von anderen zu lernen ist grundsätzlich eine wertvolle Sache und man kann damit gewisse Fehler vermeiden: „Learn from the mistakes of others. You can't live long enough to make them all yourself.“ Eleanor Roosevelt 1882-1964, First Lady der USA.
Immer noch bin ich erstaunt, wie wenig Hochschulen als Bildungsinstitutionen mitunter daran interessiert sind, dass der Wissenschaftsnachwuchs etwas über sich lernt bzw. dass es nötig ist, sich frühzeitig in der wissenschaftlichen Karriere mit Vorbildern auseinanderzusetzen.
2. 💎 Einsamkeit überwinden, Ermutigung erhalten. Die manchmal sehr einsamen Bedingungen in der Wissenschaft können durch Mentoringgespräche verstanden und überwunden werden. Das teilweise intransparente Wissenschaftssystem wird durchschaubarer. Entscheidungsfindungen hinsichtlich der eigenen Karriereschritte werden erleichtert. Mentoring ermutigt dazu.
3. 💎 Spielregeln verstehen. Durch vertrauensvolle Gespräche kann der Scheinwerfer auf die Spielregeln von Academia gerichtet werden. Dazu gehört auch, dass weibliche Nachwuchswissenschaftlerinnen sich über bestehende z.T. diskriminierende Strukturen klar werden und wie diese überwunden werden können. Für internationale Doktorand*innen oder Postdocs geht es darüber hinaus auch um die generellen Spielregeln in der Gesellschaft des neuen Landes und evtl. um Spracherwerb, falls ein Bleiben über die Qualifizierungsphase hinaus erwogen wird.
4. 💎 Berufliche Optionen benennen und bewerten. Durch die Auseinandersetzung mit dem Werdegang der Mentorin oder des Mentors wird der eigene Weg sichtbar und die entsprechenden Entscheidungen leichter bzw. die Optionen der Karriereplanung können klarer benannt werden (vgl. Schmid & Haasen, 24).
5. 💎 Neutrale Gespräche führen. Man kann durch die Kommunikation mit einer*m neutralen Partner*in ehrliches Feedback bekommen und es gibt keine Abhängigkeitsverhältnisse (wie das z.B. oft bei der Betreuung einer Promotion der Fall ist). Gleichzeitig kann eine Person, die den Weg in eine Wissenschaftskarriere bereits gegangen ist, einen verstehen und aus dieser Position wertvolle Hinweise und Ratschläge geben.
Mentoring: von der Erfahrung anderer profitieren, Ermutigung bekommen, berufliche Optionen benennen.
In der akademischen Welt begegnen mir zwei verschiedene Ansätze, wie man eine Karriere verfolgen kann. Der erste ist der durchgeplante, mit großen konkreten Zielen und genauer Vorstellung davon, wie eine Professur zu erreichen ist. Der zweite ist der ahnungslose Ansatz, getrieben vom aktuellen Interesse an einem Forschungsthema. Das Interessante ist, dass beide Ansätze zum Ziel führen können.
In der ahnungslosen Variante (man macht seinen Doktor und überlegt erst dann, wie es weitergehen soll) wundert man sich mitunter, warum einem die Spielregeln der Karriere in der Wissenschaft unbekannt sind oder es im eigenen Forschungsfeld nur Männer ganz nach oben schaffen. Im durchgeplanten Ansatz bleibt oft kaum Zeit für Selbstreflexion oder Entwicklung persönlicher Kompetenzen, denn die Lehrverpflichtung ist riesig und der Publikationsdruck hoch.
Als Mentoringkoordination sollte man sich über die Bedingungen in der Wissenschaft immer wieder klar werden und das eigene Programm darauf überprüfen, ob es argumentativ und inhaltlich den richtigen Ansatz für die Zielgruppe bietet und passend kommuniziert wird.
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Literatur
Höher, F. (2014). Vernetztes Lernen im Mentoring. Wiesbaden: Springer
Kram, K. E. (1985). Mentoring at work. Developmental relationships in organizational life. Glenview, Illinois: Scott Foresman and Company
Kurmeyer, C. & Höppel, D. (2017). Mentoring in der Wissenschaft, In: Petersen et al. (Hg). Praxishandbuch Mentoring in der Wissenschaft, Wiesbaden: Springer: 17-26
Lozo, L. & Brückner, S. (2017). Auf dem Weg an die Spitze. Mentoring für Postdocs. In: Petersen et al. (Hg). Praxishandbuch Mentoring in der Wissenschaft, Wiesbaden: Springer: 347-353
Miller, Donald B. (1981). Training Managers to stimulate Employee Development. In: Training and Development Journal, (2) 47-53
Schmid, B. & Haasen, N. (2011). Einführung in das systemische Mentoring. Heidelberg: Carl-Auer